如何更聪明地打造6种关键人脉?

2.正式掌权的人——他们提供指导、意义建构、政治支持以及资源;拥有非正式权力的人——他们发挥影响力,帮助协调多个项目,在组织的基层提供支持; 在公司以外,琳达的交际圈...


  2.正式掌权的人——他们提供指导、意义建构、政治支持以及资源;拥有非正式权力的人——他们发挥影响力,帮助协调多个项目,在组织的基层提供支持;

  在公司以外,琳达的交际圈也是丰富多彩:在公司的3家战略合作伙伴中,她和与她担任同等职位的3位高管保持来往,而他们激发了她的灵感创意;前同事希拉,会坦率地给她提意见;而她的丈夫则是一家慈善组织的高管。此外,她还与她的志愿者伙伴、球友、书友们建立起了亲密关系。

  本文指出了构建人脉的另一种模式:业绩和幸福感一直排名前20%的高管拥有多元而精选的人脉网——这种人脉网由来自多个不同领域、优质的人际关系构成;这些高效能的领导者发掘利用6种关键人脉,从而在多个方面改善了自己的事业和生活。

  6.能帮助你促进工作/生活平衡的人,这类人会督促你参加有益于身体健康、提高大脑专注力或增进精神幸福感的活动。 四步法构建更好的人脉网 四步法构建更好的人脉网

六类重要的人脉关系 六类重要的人脉关系

  然后,你应当根据各类人脉所能带来的益处,为这些人脉分类。一般来说,人脉提供的益处可分为六类:信息类、政治支持和影响类、个人发展类、个人支持与活力类、意义感或价值感类,还有工作/生活平衡类。对人脉进行分类,可以让你更清楚现有的人脉网是在帮助你拓展能力,还是让你身陷困顿。你会看到你的人脉网中哪些地方存在漏洞或冗余,哪些人你过分依赖或依赖得不够。

  2去芜存菁:

  3.还有一类人,他们能向你提供有关个人发展的建议,质疑你的决策,并推动你进步。在职业生涯的早期,你可能会从上司那里得到这样的帮助;到了后来,这种帮助往往来自职场教练、可信赖的同事或者配偶。

  人脉关系出错:与时代脱节的专家型管理者,他们总与那些让自己安于现有技能的人呆在一起,而不避开那些可以推动自己打造新技能的人。还有一些带有偏见的领导者,依赖那些和自己相似的顾问(职能背景、地域或价值观相同),而这些顾问强化了其固有偏见。

  艾伦是一家国际保险公司的高层领导者。他发现,尽管自己有一张良好的人脉网,但他的决策环境依然相对封闭。他无法从别人那里探得更深入的见解,因此在追求目标的路上进展缓慢。于是,他开始邀请那些级别低一些的人脉共进午餐,问他们一些开放性的问题,这些人在公司里都是非正式的意见领袖。通过这些交谈,艾伦提高了决策效率,并深入到公司的各个层级展开创新。

  此外,想想有哪些人——以及从职能、级别、地域来看有哪类人——占用了你太多时间,还要思考为什么会这样。是工作程序要求你必须和这些人打交道吗?还是你自己的行为导致了这种失衡?

  经过一番艰难取舍,决定你要回避哪些过多消耗你的能量、冗余的人脉。首先,剔除那些过分消耗你的能量、或带来不良行为的人,或者尽量减少和他们接触。你可以通过重塑自己的角色来回避他们,少在他们身上花时间,或者调整你的反应,免得你老是纠结于你们的来往——这样会让你高效多了,也快乐多了。

  琳达构建的人脉圈既能促进其事业进步,同时还能提高其生活的幸福度。不过,我们中的很多人常常在构建人脉方面犯以下一些典型错误。

  下一步就是问问你自己,六类人脉中有哪些类别人满为患。例如,初任领导的人往往过多地关注信息,对个人发展则关注得不够。因此,他们可能需要减少信息类人脉,而把更多时间投入到那些能够帮助其职业发展的人脉中。

  行为出错:流于表面的人脉构建者,与尽可能多的人进行浅层的人际往来,错误地以为人脉网铺得越大越好。变色龙类型的人通过变换自己的兴趣、价值观、个性以迎合不同群组的受众,结果和哪一群人都无法打成一片。

  人脉网结构出错:有些管理者过分关注组织的正式等级结构,错过了非正式人员关系能带来的效率和机会。还有一类是负担过重的管理者,他们要与同事及外部联系人进行大量接触,忙得精疲力竭,自己成了制约自己发展的瓶颈。

  4.提供个人帮助的人,例如在你难过的日子里帮助你重回正轨的同事,或是能让你以本色相处的朋友;

  罗布· 克罗斯(Rob Cross),罗伯特· 托马斯(Robert Thomas)|文 罗布· 克罗斯是弗吉尼亚大学麦金太尔商学院(University of Virginia's McIntire School of Commerce)的一名副教授。罗伯特· 托马斯是埃森哲高绩效研究中心的执行总经理。 陈志敏|译 王晓红|编辑

  如何才能构建如此多元的人脉网?在此,我们推荐一个四步方案:人脉网分析、去芜存菁、多元化以及高效利用。

  确保你在尽量高效地发挥人脉的作用。你在某个方面(例如政治支持)所仰赖的人,是否也能满足你在另一个方面(例如个人发展)的需求?假如你对某些人脉投入更多精力,你是否会从他们身上得到更多益处?我们的研究表明,各个层级的高效工作者都倾向于从信息类人脉那里得到其他好处——如激发新点子。互惠的关系也往往会带来更多成果;最成功的管理者总是设法为自己的人脉提供价值。

  3 构建多元化人脉网:

    文章来源:微信公众号哈佛商业评论

   小佛爷说:“你知道什么并不重要,你认识谁才重要”。

  查看你人脉网中的联系人,看看你能够在与他们的互动中得到什么。首先,审视你人脉网中的每个人。他们分布在何处,你和他们的互动能带来什么好处?这些互动在多大程度上激发了你的活力?激发活力十分重要。激发活力者能把身边每个人最好的一面激发出来;“侵蚀活力者”则相反,他们喜欢批评他人而非给出客观的评论,不信守承诺,对别人漠不关心。遗憾的是,相关研究指出,与那些激发活力的人脉互动相比,侵蚀活力的人脉互动具有更大影响力——高达前者的七倍;工作中大约90%的焦虑是由人脉网中5%的人脉引发的——也就是那些侵蚀活力的人所造成的。

  5.能增添意义感或价值感的人,例如认可你工作的上司或客户;

  尽管很多人都宣称人脉网的规模很重要,事实并非如此。实际上,交友过多的人不大可能从关系网中收获颇丰,因为他们广种薄收。同样,如果你认识一些权势人物、有很多人脉可供合作也未必能成为赢家,因为你往往会被视为过分自利的人,可能会因此而失去支持。

  “我现在的职位,就是十年前建立的一段关系水到渠成的结果,人们也许会把这归结为幸运,但我认为,只有愿意先为他人付出并且做事可靠的人,才常常从人脉网中见证幸运的降临。”就职于一家大型技术公司、管理着7,000多名员工的琳达如此说道。当你问她,她是如何晋升到最高管理层的,她的回答很简单:关键因素是人。这些人包括她的老板——即CEO,还有她的导师,他们“总会做她的后盾”;包括其部门配套业务的负责人史蒂夫;还有她的得意门生汤姆,她对他委以重任,让他挑起部门的大梁。

  1分析:

  选择那些能助你实现目标、激发你活力的人。既然你已经为自己的人脉网创造了空缺,那你就应当用合适的人脉去填补这些空缺。你可以列出六类人脉,然后想想每个类别可以用哪些同事和其他人去填补。你还应当思考如何将自己的人脉网与职业目标、个人目标相关联。一种简单的做法是:写下你希望来年实现的三项具体业务目标(例如销售额加倍),然后列出有哪些人可能会帮助你实现这些目标,他们也许可以提供专业技能、各种资源或政治性支持。

  4高效利用:

  1. 能够提供新资讯或新技能的人,包括公司内部的服务对象、其他职能部门以及客户等;

  高效的核心人脉网一般是12到18个人的规模,但最重要的是结构:核心人脉不仅必须桥接更小、更多元的群体,还必须横跨不同的层级、组织、职能与不同地域。核心人脉应当能够影响你,让你在做决策时多些见识、少些偏见;他们还应当是积极行为的典范——假如你身边的人都热情、可靠、慷慨,那你也非常可能具有这些品质。6类重要的人脉关系包括:

错误的人脉构建做法 错误的人脉构建做法

  很多高管会身陷三种人脉网陷阱。以下描述的情况是否出现在你构建人脉网的方式中?

  利用这种四步模式构建起来的人脉网,会随着时间推移自我发展。一旦时机成熟,这种人脉网就会确保最好的机会、最棒的点子、最佳的人才都朝你奔涌而来。

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